Ya es hora de que, en el ámbito de la salud laboral, dejemos de ver el agotamiento laboral o burnout como un problema individual y empecemos a entenderlo como un fracaso de la organización tante en su aspecto de agente económico eficiente, como en el de su función social.
El agotamiento es la fase final del estrés laboral crónico. Durante años, han convivido dos visiones opuestas sobre el estrés laboral. La primera es individualista: sostiene que el estrés y el agotamiento final aparecen cuando la persona no logra adaptarse al entorno de trabajo, y propone soluciones centradas en enseñar técnicas de relajación, regulación emocional o estrategias de afrontamiento. La segunda pone el foco en las condiciones laborales que generan tensión y, siguiendo las leyes de prevención de riesgos, asigna a la empresa la responsabilidad de evitar la exposición a situaciones estresantes.
Sin embargo, ninguno de estos dos enfoques resulta suficiente. Estamos ante lo que Arnold B. Bakker denomina “la paradoja del burnout” (1): cuanto más invierten las organizaciones en medidas de bienestar individual, más aumenta el agotamiento.
La explicación es clara: el estrés no está sólo dentro del individuo (emociones negativas), ni sólo fuera (condiciones laborales). Surge de la interacción entre la persona y su entorno, en concreto de un desequilibrio entre las demandas y los recursos disponibles, tanto personales como organizacionales (2).
Muchas empresas ofrecen cursos de relajación o de “mentalidad positiva”, pero si la cultura organizacional y las dinámicas de relación no cambian, nada cambia. El verdadero reto es equilibrar lo que se pide a los trabajadores con los recursos reales para afrontarlo.
Un Cambio de Paradigma
El burnout es un estado emocional y cognitivo que se contagia de unos empleados a otros a través del trato diario en el lugar de trabajo. Es suficiente que unos pocos miembros de un equipo se quejen constantemente, tengan una actitud cínica o no colaboren con el conjunto, para que todos se vean afectados. La percepción de malestar del grupo aumenta el estrés de cada uno individualmente, incluso antes de que aparezcan indicadores visibles como la rotación o el absentismo.
A partir de esta premisa, Ferdinando Paolo Santarpia, Laura Borgogni, Valentina Sommovigo y Arnold B. Bakker proponen un cambio profundo en la forma de interpretar el agotamiento laboral en su artículo: Exploring Co-Regulation in Teams: Strategies to Mitigate Conflict and Burnout. (3).
Estos autores proponen, además, que las situaciones de conflicto entre componentes de un equipo favorecen extraordinariamente este contagio del agotamiento laboral. El conflicto no es un simple desacuerdo entre los miembros de un equipo sobre cómo conseguir un objetivo, sino que se produce cuando las discrepancias son debidas a intereses incompatibles. Un conflicto es, en definitiva, una fuente de estrés de alta intensidad que afecta a tres parámetros que pueden ser medidos y cuantificados y que son:
Eficacia colectiva. El rendimiento del equipo se resiste, los resultados de su trabajo empeoran y disminuye la confianza de los miembros del equipo en su capacidad como colectivo.
Identidad y pertenencia. Los miembros del equipo no se sienten vinculados con las personas con las que tienen el conflicto y se ve dañado el sentido de pertenencia al grupo.
Carga alostática social (4). Las interacciones sociales en grupos en conflicto se transforman en situaciones que generan tensión fisiológica y alteran la capacidad de recuperarse emocionalmente y restablecer la calma después de cada discusión.
Asimismo, en un entorno conflictivo se expresan más emociones negativas y se amplifican las actitudes cínicas, creando un clima en el que el burnout o agotamiento laboral deja de ser individual y pasa a ser un fenómeno compartido que es la tesis principal de este trabajo.
Los autores de esta investigación aportan una idea interesante. Distinguen entre el estrés y el agotamiento laboral individual y el estrés y el agotamiento laboral del grupo y analizan cómo se influyen mutuamente.
Individualmente en un grupo puede haber personas más calmadas y personas más estresadas, dependiendo de la personalidad y, también de las circunstancias particulares de cada uno que pueden ser muy diversas y variadas. Pero por otra parte está la percepción que tiene cada persona del grado de estrés y agotamiento el grupo como un conjunto. Ver a compañeros “quemados” refuerza la idea de que el desgaste es general, lo que multiplica la sensación de estrés individual de cada uno.
Personalmente, siempre me ha intrigado observar que basta que unos pocos, o incluso una sola persona, se muestren alterada para que se altere todo el grupo, mientras que unos pocos calmados no siempre consiguen contagiar la calma al resto sino que al contrario, acaban engullidos por la vorágine del trabajo (5).
Hay algunos procesos psicológicos que explican ese contagio, el primero es la sincronización emocional. La sincronización emocional es el proceso mediante el cual las personas alinean sus estados emocionales de manera coordinada, generando conexión y fluidez en la interacción. Implica que las emociones de ambas partes se “acompasen” en el tiempo, lo que facilita empatía, confianza y conexión social.
Otro es el de la empatía, las personas intentan comprender qué sienten los demás para manejar la situación y también para ayudar reducir el malestar, con lo que también se sienten estresados.
A la sincronización y a la empatía se le suma la rumiación, es decir, hablar con los compañeros de los problemas en conversaciones informales, en ratos de descanso, por ejemplo, sin avanzar en soluciones. Esta rumiación colectiva contribuye a la cohesión del grupo, pero a la vez atrapa al equipo en un bucle emocional negativo.
En realidad, estos tres procesos son normales y están en la base de las relaciones sociales (6) pero tomados en conjunto en situaciones en las que hay algún miembro del equipo quemado llevan irremisiblemente a la propagación del agotamiento.
Ante el contagio del agotamiento, Santarpia y sus colaboradores ofrecen la regulación emocional conjunta como el proceso por el que las personas de un grupo pueden trabajar activamente para modificar o gestionar las emociones de cada uno durante una interacción. La regulación emocional conjunta, técnica de intervención surgida en el seno de la terapia familiar, implica intencionalidad (a diferencia del contagio) y consiste en apoyar, contener, ajustar o modular las emociones de los otros.
En síntesis, la regulación emocional conjunta se basa en tres pilares:
1. Gestión del conflicto. No se trata de eliminarlo, sino de establecer normas claras para dialogar, escuchar y negociar sin convertir los desacuerdos en ataques personales.
2. Gestión emocional. Aplicar estrategias para mantener un clima emocional estable: empatía, apoyo mutuo y fomento de emociones positivas que contrarresten el cinismo.
3. Construcción de confianza. Recordar logros, reforzar competencias y mantener el foco en los objetivos compartidos para sostener la motivación y la autoeficacia.
Cuando estos elementos se combinan, el equipo crea una especie de “amortiguador” que evita que el conflicto provoque estrés y desemboque en burnout. La regulación emocional conjunta corta el contagio emocional y convierte el conflicto en un reto operativo, no en un riesgo psicosocial.
Eso sí, este proceso puede tener un coste compartido. Para que funcione, los equipos deben invertir energía emocional y cognitiva, por lo que es esencial medir y gestionar adecuadamente esta carga para no sobrecargar a quienes más regulan. Y no siempre se está dispuesto, hay personas que no quieren compartir los sentimientos que les provocan las tareas laborales y prefieren “ir al grano” y hablar solamente de acciones objetivas y no de impresiones subjetivas o de percepciones personales).
En mi opinión estas ideas son acertadas y apuntan a ese núcleo de interacción entre el individuo y el entorno al que hacía referencia al principio de esta entrada. Es una idea realmente nueva y original, pero ahora nos tenemos que hacer la pregunta importante: ¿Esto funciona? Vamos a verlo.
Los datos
Para validar este modelo fue necesario observar la realidad de profesionales en un entorno de alta exigencia. El estudio se realizó en una importante organización financiera italiana, un contexto donde la presión y las demandas laborales son constantes. La muestra estuvo compuesta por 357 empleados que completaron el estudio de forma voluntaria, integrados en 63 equipos de trabajo. Aproximadamente la mitad eran mujeres.
Uno de los mayores aportes metodológicos de Santarpia y su equipo es la distinción entre lo que uno siente y lo que uno observa. Por un lado, evaluaron la percepción de conflicto y el agotamiento laboral individual, es decir, lo que experimenta cada empleado particularmente. Por ejemplo: “¿Con qué frecuencia te sientes mentalmente agotado en tu trabajo?”.
A la vez, también evaluaron el conflicto, el agotamiento y la regulación emocional que cada empleado percibe en su grupo, con preguntas como esta: “¿Cuántos de tus colegas se quejan, cometen errores o han perdido el entusiasmo?”.
Para analizar los datos se utilizó lo que se denomina análisis multinivel. En este caso hay dos niveles: el nivel individual, en el que se analizan las variables de cada persona, y el nivel de grupo, en el que la unidad de estudio no es la persona sino el grupo, analizando las puntuaciones agregadas resultado de preguntar cómo es percibido el grupo por sus miembros. El objetivo es comprobar si el conflicto aumenta el agotamiento y si la regulación emocional lo reduce tanto a nivel individual como grupal, y, sobre todo, hasta qué punto lo que ocurre en el grupo influye y explica lo individual. Es un análisis muy complejo; no voy a entrar en los detalles, sino a destacar los resultados principales.
Los resultados fueron interesantes, pues se confirmó que el conflicto dentro del equipo dispara la percepción de burnout grupal, lo cual termina también agotando al individuo. El estrés sigue, por lo tanto, un proceso “de arriba hacia abajo”: del equipo a la persona.
Las estrategias de regulación emocional conjunta actúan como un escudo protector significativo. En equipos que gestionan bien sus interacciones, el conflicto no llega a traducirse en un aumento del agotamiento. Es muy relevante que este efecto se haya demostrado con una metodología tan sofisticada. En este estudio se observó una interacción muy interesante, voy a intentar explicarla: cuando no hay conflictos importantes en el grupo el hecho de regular las emociones conjuntamente no significa una ventaja, pero cuando hay un conflicto, los grupos que regulan conjuntamente está mucho mejor. Es decir la regulación no es útil siempre sino cuando es necesaria, cuando hay un conflicto.
Curiosamente, la protección no funciona igual a nivel individual. El escudo de la regulación emocional conjunta reduce los indicadores de agotamiento del grupo, pero no necesariamente los de todos los individuos. Esto tiene dos explicaciones:
- Fuentes personales de estrés: el estrés y el agotamiento del grupo no son los únicos factores que afectan al individuo. Si una persona atraviesa circunstancias personales estresantes, la reducción del estrés grupal no tiene por qué notarse en su experiencia individual. Es decir que si el grupo está estresado, los individuos también lo están, pero el hecho que el grupo no esté estresado o que regule bien sus conflictos, no significa que el individuo no pueda estar estresado por otras causas.
- Coste desigual de regular al grupo: la regulación emocional puede tener un coste. No todos los miembros contribuyen por igual al equilibrio emocional del equipo; algunos invierten más esfuerzo y, aunque el grupo mejore, ellos no siempre salen beneficiados.
Esto sugiere que cuando la “carga emocional” de un equipo es muy pesada, es casi imposible que la protección sea homogénea. Unos pueden salir mejor parados que otros en función de su papel en el grupo.
Conclusiones
Este estudio aporta ideas valiosas para transformar los entornos laborales. En primer lugar, es clave entrenar la regulación conjunta activa: implementar estrategias específicas de manejo emocional en los grupos y fomentar la construcción de confianza, celebrando éxitos y apoyándose en los fracasos.
También son importantes las sesiones en un entorno calmado y seguro donde los empleados reflexionen (debriefing) sobre las tareas y su desarrollo, y puedan expresar quejas y críticas libremente. Del mismo modo, es fundamental desarrollar una comunicación basada en la escucha activa y estrategias de negociación en la que ganen todas las partes. Estas herramientas no son simple cortesía: son mecanismos para reducir el desgaste alostático y mantener el equilibrio del equipo.
Aunque la regulación emocional conjunta sea, globalmente, beneficiosa hay que tener presente que tiene un coste puesto que necesita formación, tiempo y motivación para aplicarla y no todos los miembros del grupo aportan esfuerzos por igual para solventar los conflictos.
Normalmente una solución para protegerse de los compañeros muy quemados y que se quejan continuamente es aislarles, no colaborar con ellos. Esta especie de cinturón sanitario lo único que hace es agravar el problema. De entrada, puede parecer poco justo que los empelados que no están quemados tengan que ayudar los que si están, pero realmente atender el agotamiento laboral de los compañeros es la mejor estrategia para prevenir el agotamiento laboral propio, si se hace bien.
La salud mental en las organizaciones es una responsabilidad compartida. Cuidar la forma en que nos relacionamos y reaccionamos ante el estrés ajeno no es solo un acto de empatía: es la mejor estrategia para proteger nuestra propia vitalidad. Las empresas deben facilitar la gestión del estrés en grupo, y los empleados han de asumir que el coste del esfuerzo de regular las emociones del grupo compensa a la vista de los resultados.
Notas
1.- En este artículo: «Bakker, A. B. (2026). «The burnout paradox. World Psychiatry (in press)» que aparecerá próximamente, se desarrolla esta idea.
2.- Tengo un libro publicado en que se explica todo eso: J Fernández-Castro (2019) Libérate del estrés. RBA Libros
3.- El artículo es este: Santarpia, F. P., Sommovigo, V., Borgogni, L., & Bakker, A. B. (2026). Exploring Co-Regulation in Teams: Strategies to Mitigate Conflict and Burnout. Group & Organization Management, 0(0). No está publicado aún, es accesible online.
4.- Este término necesita una pequeña explicación. En el sentido biológico, hay reacciones que responden a necesidades de supervivencia como la activación general del sistema cardiovascular o la puesta en marcha del sistema cerebral de vigilancia, Si estas reacciones se mantienen en el tiempo, llegan a ser nocivas. Por lo tanto, la carga alostática se refiere a los esfuerzos por regular el estrés que, a la larga, agotan.
5.- Si una persona o un pequeño grupo consigue mejorar el tono emocional de un grupo es que está ejerciendo un auténtico liderazgo, y eso no es fácil.
6.- He dedicado una entrada de este blog a analizar las diferentes facetas de la empatía. Es éste: ¿Compartir las emociones o comprender las emociones?
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