{"id":1485,"date":"2026-04-01T15:40:22","date_gmt":"2026-04-01T15:40:22","guid":{"rendered":"https:\/\/jfernandezcastro.com\/?p=1485"},"modified":"2026-03-31T22:36:32","modified_gmt":"2026-03-31T22:36:32","slug":"equipos-que-queman-y-equipos-que-protegen-cuando-el-burnout-de-los-otros-termina-siendo-el-tuyo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/jfernandezcastro.com\/?p=1485","title":{"rendered":"Equipos que queman y equipos que protegen: cuando el burnout de los otros termina siendo el tuyo"},"content":{"rendered":"\n
Ya es hora de que, en el \u00e1mbito de la salud laboral, dejemos de ver el agotamiento laboral o burnout como un problema individual y empecemos a entenderlo como un fracaso de la organizaci\u00f3n tante en su aspecto de agente econ\u00f3mico eficiente, como en el de su funci\u00f3n social.<\/p>\n\n\n\n
El agotamiento es la fase final del estr\u00e9s laboral cr\u00f3nico. Durante a\u00f1os, han convivido dos visiones opuestas sobre el estr\u00e9s laboral. La primera es individualista: sostiene que el estr\u00e9s y el agotamiento final aparecen cuando la persona no logra adaptarse al entorno de trabajo, y propone soluciones centradas en ense\u00f1ar t\u00e9cnicas de relajaci\u00f3n, regulaci\u00f3n emocional o estrategias de afrontamiento. La segunda pone el foco en las condiciones laborales que generan tensi\u00f3n y, siguiendo las leyes de prevenci\u00f3n de riesgos, asigna a la empresa la responsabilidad de evitar la exposici\u00f3n a situaciones estresantes.<\/p>\n\n\n\n
Sin embargo, ninguno de estos dos enfoques resulta suficiente. Estamos ante lo que Arnold B. Bakker denomina \u201cla paradoja del burnout\u201d (1): cuanto m\u00e1s invierten las organizaciones en medidas de bienestar individual, m\u00e1s aumenta el agotamiento. <\/p>\n\n\n\n
La explicaci\u00f3n es clara: el estr\u00e9s no est\u00e1 s\u00f3lo dentro del individuo (emociones negativas), ni s\u00f3lo fuera (condiciones laborales). Surge de la interacci\u00f3n entre la persona y su entorno, en concreto de un desequilibrio entre las demandas y los recursos disponibles, tanto personales como organizacionales (2).<\/p>\n\n\n\n<\/figure>\n\n\n\n
Muchas empresas ofrecen cursos de relajaci\u00f3n o de \u201cmentalidad positiva\u201d, pero si la cultura organizacional y las din\u00e1micas de relaci\u00f3n no cambian, nada cambia. El verdadero reto es equilibrar lo que se pide a los trabajadores con los recursos reales para afrontarlo.<\/p>\n\n\n\n
Un Cambio de Paradigma<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
El burnout es un estado emocional y cognitivo que se contagia de unos empleados a otros a trav\u00e9s del trato diario en el lugar de trabajo. Es suficiente que unos pocos miembros de un equipo se quejen constantemente, tengan una actitud c\u00ednica o no colaboren con el conjunto, para que todos se vean afectados. La percepci\u00f3n de malestar del grupo aumenta el estr\u00e9s de cada uno individualmente, incluso antes de que aparezcan indicadores visibles como la rotaci\u00f3n o el absentismo.<\/p>\n\n\n\n<\/figure>\n\n\n\n
A partir de esta premisa, Ferdinando Paolo Santarpia, Laura Borgogni, Valentina Sommovigo y Arnold B. Bakker proponen un cambio profundo en la forma de interpretar el agotamiento laboral en su art\u00edculo: Exploring Co-Regulation in Teams: Strategies to Mitigate Conflict and Burnout. (3).<\/p>\n\n\n\n
Estos autores proponen, adem\u00e1s, que las situaciones de conflicto entre componentes de un equipo favorecen extraordinariamente este contagio del agotamiento laboral. El conflicto no es un simple desacuerdo entre los miembros de un equipo sobre c\u00f3mo conseguir un objetivo, sino que se produce cuando las discrepancias son debidas a intereses incompatibles. Un conflicto es, en definitiva, una fuente de estr\u00e9s de alta intensidad que afecta a tres par\u00e1metros que pueden ser medidos y cuantificados y que son:<\/p>\n\n\n\n
Eficacia colectiva. El rendimiento del equipo se resiste, los resultados de su trabajo empeoran y disminuye la confianza de los miembros del equipo en su capacidad como colectivo.<\/p>\n\n\n\n
Identidad y pertenencia. Los miembros del equipo no se sienten vinculados con las personas con las que tienen el conflicto y se ve da\u00f1ado el sentido de pertenencia al grupo.<\/p>\n\n\n\n
Carga alost\u00e1tica social (4). Las interacciones sociales en grupos en conflicto se transforman en situaciones que generan tensi\u00f3n fisiol\u00f3gica y alteran la capacidad de recuperarse emocionalmente y restablecer la calma despu\u00e9s de cada discusi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Asimismo, en un entorno conflictivo se expresan m\u00e1s emociones negativas y se amplifican las actitudes c\u00ednicas, creando un clima en el que el burnout o agotamiento laboral deja de ser individual y pasa a ser un fen\u00f3meno compartido que es la tesis principal de este trabajo.<\/p>\n\n\n\n
Los autores de esta investigaci\u00f3n aportan una idea interesante. Distinguen entre el estr\u00e9s y el agotamiento laboral individual y el estr\u00e9s y el agotamiento laboral del grupo y analizan c\u00f3mo se influyen mutuamente.<\/p>\n\n\n\n
Individualmente en un grupo puede haber personas m\u00e1s calmadas y personas m\u00e1s estresadas, dependiendo de la personalidad y, tambi\u00e9n de las circunstancias particulares de cada uno que pueden ser muy diversas y variadas. Pero por otra parte est\u00e1 la percepci\u00f3n que tiene cada persona del grado de estr\u00e9s y agotamiento el grupo como un conjunto. Ver a compa\u00f1eros \u201cquemados\u201d refuerza la idea de que el desgaste es general, lo que multiplica la sensaci\u00f3n de estr\u00e9s individual de cada uno.<\/p>\n\n\n\n
Personalmente, siempre me ha intrigado observar que basta que unos pocos, o incluso una sola persona, se muestren alterada para que se altere todo el grupo, mientras que unos pocos calmados no siempre consiguen contagiar la calma al resto sino que al contrario, acaban engullidos por la vor\u00e1gine del trabajo (5). <\/p>\n\n\n\n
Hay algunos procesos psicol\u00f3gicos que explican ese contagio, el primero es la sincronizaci\u00f3n emocional. La sincronizaci\u00f3n emocional<\/strong> es el proceso mediante el cual las personas alinean sus estados emocionales<\/strong> de manera coordinada, generando conexi\u00f3n y fluidez en la interacci\u00f3n. Implica que las emociones de ambas partes se \u201cacompasen\u201d en el tiempo, lo que facilita empat\u00eda, confianza y conexi\u00f3n social.<\/p>\n\n\n\n
Otro es el de la empat\u00eda<\/strong>, las personas intentan comprender qu\u00e9 sienten los dem\u00e1s para manejar la situaci\u00f3n y tambi\u00e9n para ayudar reducir el malestar, con lo que tambi\u00e9n se sienten estresados.<\/p>\n\n\n\n
A la sincronizaci\u00f3n y a la empat\u00eda se le suma la rumiaci\u00f3n, es decir, hablar con los compa\u00f1eros de los problemas en conversaciones informales, en ratos de descanso, por ejemplo, sin avanzar en soluciones. Esta rumiaci\u00f3n colectiva contribuye a la cohesi\u00f3n del grupo, pero a la vez atrapa al equipo en un bucle emocional negativo.<\/p>\n\n\n\n
En realidad, estos tres procesos son normales y est\u00e1n en la base de las relaciones sociales (6) pero tomados en conjunto en situaciones en las que hay alg\u00fan miembro del equipo quemado llevan irremisiblemente a la propagaci\u00f3n del agotamiento.<\/p>\n\n\n\n
Ante el contagio del agotamiento, Santarpia y sus colaboradores ofrecen la regulaci\u00f3n emocional conjunta<\/strong> como el proceso por el que las personas de un grupo pueden trabajar activamente para modificar o gestionar las emociones de cada uno<\/strong> durante una interacci\u00f3n. La regulaci\u00f3n emocional conjunta, t\u00e9cnica de intervenci\u00f3n surgida en el seno de la terapia familiar, implica intencionalidad<\/strong> (a diferencia del contagio) y consiste en apoyar, contener, ajustar o modular las emociones de los otros.<\/p>\n\n\n\n
En s\u00edntesis, la regulaci\u00f3n emocional conjunta se basa en tres pilares:<\/p>\n\n\n\n
1. Gesti\u00f3n del conflicto. No se trata de eliminarlo, sino de establecer normas claras para dialogar, escuchar y negociar sin convertir los desacuerdos en ataques personales.<\/p>\n\n\n\n
2. Gesti\u00f3n emocional. Aplicar estrategias para mantener un clima emocional estable: empat\u00eda, apoyo mutuo y fomento de emociones positivas que contrarresten el cinismo.<\/p>\n\n\n\n
3. Construcci\u00f3n de confianza. Recordar logros, reforzar competencias y mantener el foco en los objetivos compartidos para sostener la motivaci\u00f3n y la autoeficacia.<\/p>\n\n\n\n
Cuando estos elementos se combinan, el equipo crea una especie de \u201camortiguador\u201d que evita que el conflicto provoque estr\u00e9s y desemboque en burnout. La regulaci\u00f3n emocional conjunta corta el contagio emocional y convierte el conflicto en un reto operativo, no en un riesgo psicosocial.<\/p>\n\n\n\n
Eso s\u00ed, este proceso puede tener un coste compartido. Para que funcione, los equipos deben invertir energ\u00eda emocional y cognitiva, por lo que es esencial medir y gestionar adecuadamente esta carga para no sobrecargar a quienes m\u00e1s regulan. Y no siempre se est\u00e1 dispuesto, hay personas que no quieren compartir los sentimientos que les provocan las tareas laborales y prefieren \u201cir al grano\u201d y hablar solamente de acciones objetivas y no de impresiones subjetivas o de percepciones personales).<\/p>\n\n\n\n
En mi opini\u00f3n estas ideas son acertadas y apuntan a ese n\u00facleo de interacci\u00f3n entre el individuo y el entorno al que hac\u00eda referencia al principio de esta entrada. Es una idea realmente nueva y original, pero ahora nos tenemos que hacer la pregunta importante: \u00bfEsto funciona? Vamos a verlo.<\/p>\n\n\n\n
Los datos<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Para validar este modelo fue necesario observar la realidad de profesionales en un entorno de alta exigencia. El estudio se realiz\u00f3 en una importante organizaci\u00f3n financiera italiana, un contexto donde la presi\u00f3n y las demandas laborales son constantes. La muestra estuvo compuesta por 357 empleados que completaron el estudio de forma voluntaria, integrados en 63 equipos de trabajo. Aproximadamente la mitad eran mujeres.<\/p>\n\n\n\n
Uno de los mayores aportes metodol\u00f3gicos de Santarpia y su equipo es la distinci\u00f3n entre lo que uno siente<\/strong> y lo que uno observa<\/strong>. Por un lado, evaluaron la percepci\u00f3n de conflicto y el agotamiento laboral individual, es decir, lo que experimenta cada empleado particularmente. Por ejemplo: \u201c\u00bfCon qu\u00e9 frecuencia te sientes mentalmente agotado en tu trabajo?\u201d. A la vez, tambi\u00e9n evaluaron el conflicto, el agotamiento y la regulaci\u00f3n emocional que cada empleado percibe en su grupo<\/strong>, con preguntas como esta: \u201c\u00bfCu\u00e1ntos de tus colegas se quejan, cometen errores o han perdido el entusiasmo?\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Para analizar los datos se utiliz\u00f3 lo que se denomina an\u00e1lisis multinivel<\/em>. En este caso hay dos niveles: el nivel individual, en el que se analizan las variables de cada persona, y el nivel de grupo, en el que la unidad de estudio no es la persona sino el grupo, analizando las puntuaciones agregadas resultado de preguntar c\u00f3mo es percibido el grupo por sus miembros. El objetivo es comprobar si el conflicto aumenta el agotamiento y si la regulaci\u00f3n emocional lo reduce tanto a nivel individual como grupal, y, sobre todo, hasta qu\u00e9 punto lo que ocurre en el grupo influye y explica lo individual. Es un an\u00e1lisis muy complejo; no voy a entrar en los detalles, sino a destacar los resultados principales.<\/p>\n\n\n\n
Los resultados fueron interesantes, pues se confirm\u00f3 que el conflicto dentro del equipo dispara la percepci\u00f3n de burnout<\/em> grupal, lo cual termina tambi\u00e9n agotando al individuo. El estr\u00e9s sigue, por lo tanto, un proceso \u201cde arriba hacia abajo\u201d: del equipo a la persona.<\/p>\n\n\n\n
Las estrategias de regulaci\u00f3n emocional conjunta act\u00faan como un escudo protector significativo. En equipos que gestionan bien sus interacciones, el conflicto no llega a traducirse en un aumento del agotamiento. Es muy relevante que este efecto se haya demostrado con una metodolog\u00eda tan sofisticada. En este estudio se observ\u00f3 una interacci\u00f3n muy interesante, voy a intentar explicarla: cuando no hay conflictos importantes en el grupo el hecho de regular las emociones conjuntamente no significa una ventaja, pero cuando hay un conflicto, los grupos que regulan conjuntamente est\u00e1 mucho mejor. Es decir la regulaci\u00f3n no es \u00fatil siempre sino cuando es necesaria, cuando hay un conflicto.<\/p>\n\n\n\n
Curiosamente, la protecci\u00f3n no funciona igual a nivel individual. El escudo de la regulaci\u00f3n emocional conjunta reduce los indicadores de agotamiento del grupo<\/strong>, pero no necesariamente los de todos<\/strong> los individuos. Esto tiene dos explicaciones:<\/p>\n\n\n\n\n
Fuentes personales de estr\u00e9s:<\/strong> el estr\u00e9s y el agotamiento del grupo no son los \u00fanicos factores que afectan al individuo. Si una persona atraviesa circunstancias personales estresantes, la reducci\u00f3n del estr\u00e9s grupal no tiene por qu\u00e9 notarse en su experiencia individual. Es decir que si el grupo est\u00e1 estresado, los individuos tambi\u00e9n lo est\u00e1n, pero el hecho que el grupo no est\u00e9 estresado o que regule bien sus conflictos, no significa que el individuo no pueda estar estresado por otras causas.<\/li>\n\n\n\n
Coste desigual de regular al grupo:<\/strong> la regulaci\u00f3n emocional puede tener un coste. No todos los miembros contribuyen por igual al equilibrio emocional del equipo; algunos invierten m\u00e1s esfuerzo y, aunque el grupo mejore, ellos no siempre salen beneficiados.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
Esto sugiere que cuando la \u201ccarga emocional\u201d de un equipo es muy pesada, es casi imposible que la protecci\u00f3n sea homog\u00e9nea. Unos pueden salir mejor parados que otros en funci\u00f3n de su papel en el grupo.<\/p>\n\n\n\nCuando la \u201ccarga emocional\u201d de un equipo es muy pesada, es casi imposible que la regulaci\u00f3n conjunta proteja a todos por igual (Imagen de Freepick)<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n
Conclusiones<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Este estudio aporta ideas valiosas para transformar los entornos laborales. En primer lugar, es clave entrenar la regulaci\u00f3n conjunta activa<\/strong>: implementar estrategias espec\u00edficas de manejo emocional en los grupos y fomentar la construcci\u00f3n de confianza, celebrando \u00e9xitos y apoy\u00e1ndose en los fracasos.<\/p>\n\n\n\n
Tambi\u00e9n son importantes las sesiones en un entorno calmado y seguro donde los empleados reflexionen (debriefing<\/em>) sobre las tareas y su desarrollo, y puedan expresar quejas y cr\u00edticas libremente. Del mismo modo, es fundamental desarrollar una comunicaci\u00f3n basada en la escucha activa y estrategias de negociaci\u00f3n en la que ganen todas las partes. Estas herramientas no son simple cortes\u00eda: son mecanismos para reducir el desgaste alost\u00e1tico y mantener el equilibrio del equipo.<\/p>\n\n\n\n
Aunque la regulaci\u00f3n emocional conjunta sea, globalmente, beneficiosa hay que tener presente que tiene un coste puesto que necesita formaci\u00f3n, tiempo y motivaci\u00f3n para aplicarla y no todos los miembros del grupo aportan esfuerzos por igual para solventar los conflictos.<\/p>\n\n\n\n
Normalmente una soluci\u00f3n para protegerse de los compa\u00f1eros muy quemados y que se quejan continuamente es aislarles, no colaborar con ellos. Esta especie de cintur\u00f3n sanitario lo \u00fanico que hace es agravar el problema. De entrada, puede parecer poco justo que los empelados que no est\u00e1n quemados tengan que ayudar los que si est\u00e1n, pero realmente atender el agotamiento laboral de los compa\u00f1eros es la mejor estrategia para prevenir el agotamiento laboral propio, si se hace bien.<\/p>\n\n\n\n
La salud mental en las organizaciones es una responsabilidad compartida. Cuidar la forma en que nos relacionamos y reaccionamos ante el estr\u00e9s ajeno no es solo un acto de empat\u00eda: es la mejor estrategia para proteger nuestra propia vitalidad. Las empresas deben facilitar la gesti\u00f3n del estr\u00e9s en grupo, y los empleados han de asumir que el coste del esfuerzo de regular las emociones del grupo compensa a la vista de los resultados.<\/p>\n\n\n\n
Notas<\/h2>\n\n\n\n
1.- En este art\u00edculo: \u00abBakker, A. B. (2026). \u00abThe burnout paradox. World Psychiatry (in press)<\/em>\u00bb que aparecer\u00e1 pr\u00f3ximamente, se desarrolla esta idea.<\/p>\n\n\n\n
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